산하 각 분자 회사 는 어떻게 전략 우대 를 진행할 것인가

산하 각 분자는 모사 본사에서 통제 모델을 확정한 뒤 모사 ‘힘장’의 범위 내에서 대체적으로 상대적인 위치를 확정할 수 있지만, 이런 자리는 현재 현황과 회사의 전체 전략 종합 고찰을 기반으로 한 것이다.그러나 이 정위 를 대표하는 것 은 아니다. 구체적 인 분자 회사 는 시장 발전 과정 을 직면하는 중 어떤 사람 은 기회 를 잡 고 일부 취급 을 각 각 각 의 발전 방향 도 점차 차이 를 보이 고 모 회사 의 총체적 전략 에 영향을 끼친다.일부 분자 회사는 매우 빠르게 장대할 것이며 기존의 전략을 돌파했으나 일부 분자 회사는 변화가 부족한 것은 일반적인 발전일 뿐이다.모자 회사 통제 과정 중 전체 자원과 정책은 전체적 전략 형성 비균화 결정 및 배치 를 기반 으로 본부 자원 을 쟁취 전략 우선은 각 분자 회사의 필수 과제다.예컨대 본부는 10억 위안의 자금을 제공할 수 있으며, 도대체 누구를 지지하고, 얼마나 지원을 하든, 각 분자회사마다 매우 큰 유혹이다.빠른 속도로 강해지는 것도 각 분자 회사의 동향이다.

그렇다면 분자 회사는 어떻게 전략적 우선순위를 가질 수 있을까? 필자는 다음으로 고려할 수 있다고 생각한다.

　　하나외부 가져오기.

외부 도입은 분자 회사 발전과정 중, 당신은 당신의 많은 지지와 지도를 받거나 주도할 수 없습니다.국가 지역 정책, 업계 정책, 회사 발전의 영향, 지방 자원의 특성, 지방 정부가 기업 발전의 작용, 산업 기술 발전에 주목 하는 등.회사 본부가 당신이 소유한 분자 회사의 우세와 잠재력을 인정해 회사 본부를 전략적으로 고려하고 지지와 보조를 하도록 촉구했다.예를 들어 영창허총은 회사의 발전 과정에서 정부의 이 플랫폼을 기업에 갖가지 혜택정책을 가져다 주는 등 정부의 도움을 받는다.그리고 이진총의 ‘천마 전략’은 새로운 의미가 있지만, 우리의 주업은 아니지만 지방자원이 좋고 정부 조건이 좋다.우리가 장래에 중점을 고려하든 이런 창조적인 생각은 모두 격려와 유지해야 한다.외부 도입은 모사 전체전략에서 전략적 우선권을 얻게 할 때가 많다.

　　둘째, 사상상의 상대를 찾다.

우리분자 회사각 특징 은 구체적 경영 관리 과정 에서 우리 회사 의 특징 과 특기 를 활용 하 고 혁신 은 발전 의 가장 기본적 인 기초 를 말할 수 없 고 일 을 할 수 없 고 끊임없이 혁신 한 혁신 을 관리 방식 이든 구체적 관리 수단 을 수행 하 고 시종일관 정익 의 정신 이다.그 모든 일은 규범을 추구하고 실질적인 효과를 추구하지 않는 사유는 제거해야 한다.그러므로, 당신은 방법을 자주 생각하며 문제를 논의해야 하며, 과감하게 담당하고, 더 효과적인 방법과 조치를 과감하게 시도해야 한다.우리 관리자들이 개인의 관리 실천을 통해 상당한 수준을 갖추고 있는 방법론을 자주 볼 수 있지만, 종종 인지방면에서 유효한 행동에 유효하지 못하도록 행동할 수 있기 때문에 다식후의 이야기로 우쭐거릴 수밖에 없다.어떤 경우는 시행을 시도해 보지만, 그런 문제들을 만날 수 있다.왜일까요? 사실 인지적 차이로 찍힌 경우가 많습니다. 즉, 일종의 국역적인 경험 총결입니다.따라서 실천을 통해 깨달은 것은 반드시 이러한 깨달음을 깨닫고 사상상의 상대를 찾아야 한다. 완전한 후 실천으로 되돌아오는 것은 이러한 이론과 실천의 결합이 더욱 효율적이다.우리는 늘 돌을 만지고 강을 건널 수 없다. 왜냐하면 기업관리사업은 이미 많은 현존적인 방법과 경험이 총결되었다.고층차 사상교류와 총결을 통해 당신의 생각을 더욱 완벽하게 할 수 있으며 이론과 실천 방면의 ‘고수’를 통해 진심 교류를 할 수 있다는 것을 알아야 당신의 깨닫는 것이 매우 큰 창의일 수도 있고, 남들이 일찍 자갈을 씹고 지나갈 때 다소 얇은 이해가 될 수도 있다.우리 나라는 예로부터 막료 체제가 있었다. "옛 사람이 범당한 사람이라면 막료를 고르지 못할 것이 없다"며 "나치는 성명 기개 능력의 재능을 가진 자로서 그 식견을 바로잡고 소실을 구할 수 있고, 봉급을 풍성하게 하지 말고, 화를 초래하지 말라"고 말했다.‘ 중흥 제1명신 ’ 증국의 막료 지낭 대열도 매우 거대하다.현재 비교적 신식적인 방법은 ‘ 개인이사회 ’ 를 하는 것이다. 합리적인 지낭 선출을 통해 기업의 해결 방안을 풍부하게 하는 것이다.어쨌든, 교류와 사상의 진정한 충돌을 통해 당신은 결국 더 깊은 이해와 완벽한 생각을 얻을 수 있으며, 당신의 계속적인 실천에 더욱 정확한 기초를 제공할 수 있습니다.

　　셋내부깨다

손해를 초래하고 겸손하게 이익을 얻다.경영기업은 자만할 수 없다. 관리환경을 끊임없이 바꾸고 기술을 향상시켜야 한다. 발전이 빠르고 좋은 기업들이 더 좋아질 수 있다는 것을 보면 내부에서 자주 깨지고, 관리변혁이든 기술혁신이든 이런 내부 타파를 통해 기업의 에너지를 모으기 위해 시장 기회를 잡기 위한 충분한 준비가 된다.내부 구변의 정신과 지속적인 노력으로 시장에 적응하는 변화는 기본적으로 시장 환경에 긍정적인 효과를 가져올 것이다.분자회사로서 먼저 해야 할 것은 업종의 표본이 아니지만 최소한의 목표는 각 단위 구성원들의 표본이다.예를 들어: 당신의 어떤 관리방법이나 어떤 기술이 독특한 장점이 될 때 내부 시장화의 메커니즘을 통해, 당신은 형제 단위나 거래비용을 받거나, 그 자체로 전략적 우선적인 대상이 될 수 있으며, 본부 정책, 자원 등의 경사를 얻을 수 있다.

　　넷, 모사 본부의 자원을 자진적으로 쟁취하는 것이다.

모사 본부 통제 체계 건설 과정에서 본부의 역할 자리도 차츰 뚜렷해지고 본부 고차원 능력 건설에 편중된다.이 때 본부의 능력 자원은 비교적 풍부하고, 전형 과정이 본사에서 정확한 역할 자리로 급격히 분장하고, 이 과정은 많은 자원과 의망 서비스가 나타날 수 있다.분자 회사는 본부 자원과 서비스의 분배를 자발적으로 신청해야 하며, 적시에 의사소통 조율에 몰두하지 말고, 이때 자원은 가장 저렴한 가격이다. 등 본부 건설이 완비된 후 자원이 가장 쉽게 얻지 못하기 때문에, 본부가 이미 확실한 우선순위가 있기 때문에, 변경 세대가 크게 향상될 것이다.

분자 회사는 모회사 전체의 프레임 아래 위치를 정해, 각 분자회사들은 자신의 운영 궤도를 점차 형성하고, 위성 상천과 같은 궤도를 바꾸려면 다시 여러 단계의 추진기를 점화시켜야 하고, 이러한 에너지는 그 자체의 노력과 모사 본사 본사의 지출이 많기 때문에, 모든 분자들이 당신의 권한이 적어도 협동본부 자원은 전략적 우선적인 필수조건 중 하나다.