관리는 사람을 청하는 것부터 시작한다

제아기업관리는 수백개 기업의 자문서비스에서 많은 문제가 발생하고 품질이 불안정하고 납기가 보장되지 않으며 원가가 고공행진을 계속하는 등 상투적인 문제들이 매일 발생하고 중복되는데 무엇때문에 이렇게 되는가?저도 사장님을 들었는데,관리인력,직원늘 바쁘고 피곤하다고 하지만 노력했다, 바쳤다, 헌신했다, 진지하면 충분한가?부족해!우리는 효과가 있는지 없는지를 보아야 한다. 우리의 능력이 부족한 것이 아니라 우리가 문제에 대한 이해이다. 문제를 해결하는 사고방식에 문제가 생긴 것은 우리가 관리의 유형적인 면만 인식하고 관리의 무형의 다른 면을 의식하지 못한 것이다. 따라서 우리는 관리의 깊은 차원에서 이해하고 관리 문제에 대한 분석에서 착수해야 한다.

먼저 관리가 어떻게 생겨났는지 이해해야 한다. 택아기업은 일찍이 서비스했던 한 가구기업을 관리한다. 사장을 조사연구할 때 창업에 대해 언급할 때 당시 모두 자기 혼자 했다. 재료를 사고, 제조, 판매, 배달은 모두 자기 혼자였다. 품질표준, 재료사용은 모두 자기 통제였다. 이때는 자기 관리였다.후에 주문이 많아지면 또 몇 명의 목수 사부를 청해서 함께 하게 되는데, 이때 관리가 필요하다. 왜냐하면 원래 자신이 할 때의 품질, 낭비는 모두 자신이 파악하기 때문이다. 도면이 없고, 품질 표준이 없다. 그는 도면을 그리지 않을 것이다. 품질 표준을 설계하면 가구를 만들 수 있다. 그러나 사람을 청한 후에는?이 사람들은 엄격하게 요구에 따라 하지 않습니까?결국 사장님을 크게 실망시켰다. 어떻게 하면 당신을 대신해서 일하는 사람들이 당신의 요구에 도달할 수 있을까. 일을 하는 것과 일을 관리하는 것의 차이는 여기서부터 시작된다.

이때 관리가 생긴다. 즉, 관리는 사람을 청하는 것에서 시작된다. 다시 말하면 관리는 반드시 다른 사람과 관련된 것이다. 관리는 반드시 너 혼자만의 일이 아니다.

일하는 사람을 청하면 또 일하는 사람을 관리해야 하기 때문에 관리자가 있으면 분업이 있고 관리등급이 있게 되는데 이는 중국 중소공장의 축소판이다. 그렇다면 어떻게 해결할것인가?기존 관리 방식은 무엇입니까?지도자에게 의지하라!모두들 관리에 대한 인식은 지도자를 인식하는 것부터 시작하는데, 항상 관리는 지도자의 일이어야 하며, 잘 관리하지 못하는 것은 지도자가 무능하다고 생각한다.사실 지도자가 진지하지 않은 것이 아니라, 지도자가 무책임한 것이 아니지만, 객관적인 결과는 문제가 해결되지 않은 것이다.만약 관리의 이해를 지도자에 대한 이해에만 국한한다면 틀렸다. 단순히 지도자에게 의존하는 것이 틀렸다. 그래서 우리는 1년에 공장장 두 명, 1년에 사장 세 명을 바꿨다. 그러나 문제가 해결되지 않았다. 품질 문제, 납기 문제는 여전히 끊이지 않았다. 지도자는 매일 욕을 먹고 매일 비판을 받았다. 오랫동안보스좋은 지도자를 찾지 못했다고 생각한다. 좋은 지도자를 찾기만 하면 관리에 문제가 없을 것이다. 이것은 우리가 줄곧 범하고 있는 잘못이다!

사장도 대역을 찾아 자신과 같은 사람을 찾아 공장을 관리하려 했지만 결과는 흔히 뜻대로 되지 않아 나중에 기업과 갈라서고 불쾌하게 흩어졌다. 이는 우리가 본것이고 우리가 관리를 인식하는 일반적인 사유이다.

　　1. 지도식 관리의 부족.

1. 세부 사항을 통제할 수 없다;상사 자신이 자신에게 한 가지 질문을 하는데, 당신의 부하들이 매일 시시각각 무엇을 하고 있는지 당신은 알고 있습니까?몰라!어떤 사람은 그 지도자를 몇 명 더 찾아서 주시하고 있다고 하는데, 나는 사람을 주시하는 사람은 누가 노리는지 묻고 싶다.계속 지켜봐, 몇 명이나 필요해!비현실적이며 많은 비용을 초래할 수 있습니다.

2. 관리 원가가 대폭 상승한다;많은 기업들이 커진 것 같지만 계산해 보면 돈을 벌지 못하고 관리비 상승폭이 매출액 상승폭보다 훨씬 크다는 것을 알게 되면 어디에 문제가 생겼는지 알 수 있다.

3. 지도자는 반드시 무엇을 할 수 있는지 잘 알아야 한다.뭘 하면 안 돼요?만약 우리가 지도자가 모든 문제를 해결할 수 있다고 생각한다면, 우리는 영원히 문제를 해결할 수 없다. 단순히 지도자 관리에 의존하면 권력과 관련될 수 있다. 사람을 청해 관리를 하지만 효과가 좋지 않다. 수권이 부족하다고 생각하면 전체적으로 수권한다. 그러나 수권 후 작은 산꼭대기 현상이 있다는 것을 발견하고, 각자 정치를 하고, 책임을 회피하고, 또 수권을 생각하기 때문에 권력은 끊임없이 고위층, 중층 사이를 떠돌아다닌다.권한이 있다, 없다, 관리자, 직원이 어쩔 수 없다.

4, 어떤 사람은 일을 하고, 아무도 일을 관리하지 않는다;조작층은 일을 하고 있고 경영진은 사람을 관리하고 있고 아무도 관리하지 않는 것은 매우 나쁜 관리이다. 주문을 받았을 때부터 처음부터 끝까지 따라오는 사람이 있을까?책임질 사람 없나요?있다. 바로 사장이 책임지는 것이다. 따라서 초래된 결과는 관리 시스템과 운영 체제가 어긋나는 것이다. 직원이 피곤하면 자주 야근을 하고, 관리자가 피곤하면 효과가 좋지 않다.{page_break}

자, 지도식 관리의 부족함을 잘 알면, 이런 사람이 일하고 아무도 관리하지 않는 관리 모델을 해결해야 한다. 제아기업관은 지도식 관리가 나쁘지 않다고 생각하면 우리는 포기하고, 버리고, 싫어, 아니야!다른 관리 수단을 보충하여 모두가 일을 관리하고 서로 관리하도록 해야 한다. 이런 관리를 비지도식 관리, 즉 절차식 관리라고 한다.

　2. 왜 비지도적인 절차관리를 제창하는가?

1. 세부적인 통제 문제를 해결한다.구매 매니저는 구매원이 매일 무엇을 하는지 모르지만, 모든 재료를 구매할 때 창고에 들어가야 하고, 창고 관리원은 그가 무엇을 하는지 안다.물통제원도 이런 단일한 재료가 없으면 생산을 진행할수 없다는것을 알고있었다.품질관리원도 알고 있다. 왜냐하면 모든 재료를 그가 검사해야 하기 때문이다.그러므로 세부사항을 장악하는것은 지도자에만 의거해서는 안되며 반드시 그와 함께 일하는 과정전후의 이런 사람들에 의거해야 한다. 이것이 바로 비지도자식통제의 핵심점이다.

2. 원가가 매우 낮다.왜?왜냐하면 기업에는 원래 창고관리원, 품질관리원, 재무인원, 인사행정인원이 있고, 물통제원 어떤 기업은 원래 있기 때문에, 더 중요한 것은 한 문제를 해결했다: 권리는 상하간에 분배되지 않고, 일종의 횡적 제약의 관계를 형성했다. 그것은 상하분권이라는 함정을 피했다. 상하분권은 위가 많으면 죽고, 아래가 많으면 혼란스럽기 때문이다.이렇게 많은 가로 제약이 그물 모양을 형성할 때 비로소 가장 견고하다.

3. 간단한 관계.신분이 권리의 원천인 지도식 관리에 비해 비지도식 프로세스 관리 권리의 원천이라고 규정한다.기업의 제정 절차, 제도, 기준은 사실상 모두 규정을 하고 있다. 왜냐하면 물통제원, 창고관리원, 품질관리원, 재무인원, 인사행정인원은 모두 구매원의 지도자가 아니기 때문이다. 그들의 권리는 어디에서 오는가?례를 들면 군영문어귀에는 위병은 신성불가침이며 사령관이 와도 규정에 따라 증명서를 제시해야 한다는 팻말이 있다.이 권리는 어디에서 오는가?신분이 아닌 규정인 만큼 비지도적 관리도 제도적 관리다.

4. 단순한 일하는 문화를 구축한다.한 기업은 규칙에 대한 존중의 문화가 있어야 한다. 이런 문화가 없으면 안 된다. 이런 습관이 없으면 안 된다.비지도식 프로세스 관리는 규정을 기초로 하고, 규정의 유효성은 규칙을 존중하는 문화를 기초로 하며, 이는 일환일환이다.제도화된 관리는 반드시 제도화된 문화가 배경이 되어야 한다. 즉, 우리는 무슨 일을 하든지 규칙에 따라 일을 처리해야 한다.

물론 프로세스식 관리도 한계가 있다. 프로세스식 관리는 집행권의 문제를 해결하는 데 효과적이지만 의사결정권과 통제권에 대한 관리는 효력을 상실한다.그래서 제도화 관리도 묘약이 아니라 조건이 있다.