외국 유명 기업의 관리 패턴을 배우다

맥도날드: 모든 사장의 의자를 등받이를 톱질해라

맥도날드 급외점 창시자 레이? 크로크는 미국 사회에서 가장 영향이 있는 10대 기업가 중 하나다.

그는 하루 종일 사무실에 앉아 있는 것을 좋아하지 않는다. 대부분의 근무 시간은 모든 회사, 부서, 걸어서, 좀, 들어보고, 물어본다.

맥도날드사는 한동안 심각한 손실을 겪었던 위기가 있었고, 크로크는 그 중 중요한 원인이 회사 각 직능 부서의 지배인이 심각한 관료주의로 편안한 의자 등에 누워 손가락질을 하며 많은 귀중한 시간을 흡연과 잡담을 하고 있다.

그러자 클로크는 모든 사장의 의자를 등받이로 자르고 곧바로 처리했다.

처음에는 많은 사람들이 크로크가 미친 사람이라고 욕설을 퍼부더니, 얼마 되지 않아 모두 그의 고심에 빠져 나왔다.

그들은 잇달아 사무실을 빠져나와 말단에 깊이 들어가 주동관리를 전개했다.

제때에 상황을 파악하고 현장에서 문제를 해결하고 마침내 회사를 적자 흑자를 돌려주었다.

케드기: 특별 고객 감독 지점

미국 켄터키 국제회사의 자회사는 세계 60여 개국에 널리 퍼져 9900여 개에 달한다.

그러나 케드키국제회사는 만리 외에 어떻게 그의 부하가 규칙을 밟을 수 있다는 것을 믿을 수 있겠습니까? 한 번, 상하이 케드키유한 회사는 3부 본사에서 보내온 감정서를 받았고, 그들의 외탄급 레스토랑의 업무 품질은 3회 평가로 각각 83, 85, 8888점이다.

회사 중외측 사장은 모두 입을 크게 벌리고 있는 가운데 세 점수가 어떻게 평정되었는가? 원래 케드키국제회사를 고용하고 훈련을 한 사람들로 하여금 고객 잠입점 내로 점검을 하도록 가장하고 있다.

이런 특수 고객들은 그림자도 없이 떠나, 사라져 버리는 것이 바로 급식장 지배인, 고용원이 때때로 어떤 압력을 느끼게 하여 조금도 소홀히 하지 못한다.

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푸푸 회사: 오픈 큰 방 사무실

미국 혜보사는 독특한 주유식 관리 방법을 만들어 부처 책임자가 말단에 깊이 들어가도록 격려하여 직접 접촉했다.

이 목적을 위해, 혜보 회사의 사무실 배치는 미국이 보기 드문 큰 방을 채택하고, 즉 전체 인원은 모두 사무실 중 사무실에서 근무하고, 각 부서 간에는 작은 스크린 분리만 분리되어 소량회의실, 회객 실외를 제외하고, 어느 급 지도자도 단독 사무실을 설치하지 않고, 동시에는 직함을 부르지 않는다.

이렇게 하면 상하 좌우에서 통기되는 데 도움이 되고, 구속과 협력 분위기를 조성할 수 있다.

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일본 태양 공업 회사: 회의 원가 분석 제도

일본 태양회사는 개회 효율을 높이기 위해 개회 원가 분석 제도를 실시한다.

회의 때마다 항상 눈에 띄는 회의 원가 분배표를 칠판에 붙인다.

원가 계산은 회의 원가 = 시간당 평균 임금의 3배 ×2 개회 회의 시간 (시간) 이다.

공식적으로 평균 임금을 타기 때문에 3은 근로 생산액이 평균 임금보다 높기 때문이다. 2는 회의에 참석해야 경상적인 업무를 중단해야 하고, 손실은 2보험으로 계산해야 하기 때문이다.

따라서 회의에 참석하는 사람들이 많아질수록 원가가 높아진다.

원가 분석이 생기면 회의 태도가 신중하고 회의 효과도 뚜렷하다.

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미국 자동차 회사: 총재 책상 위의 다른 색 공문서 집게

미국 자동차 총재 무단 비서가 그에게 각종 색다른 공문서에 서류를 넣어 달라고 요청했다.

붉은색의 대표적 특급, 녹색은 즉각 사열해야 한다. 오렌지색 대표는 오늘 주의해야 할 서류다. 노란색은 일주일 안에 도열해야 한다는 것을 나타낸다. 흰색은 주말 때 도열해야 한다. 검은색은 반드시 서명해야 할 서류라고 표시한다.

비치 회사: 노동 생산성 회의

노동생산성 전환을 위해 미국 비치 비행기는 80년대 중반 이후 노동생산성 회의 제도를 세웠다.

회사는 근로 생산성 회의에 출석한 직원 9000명에서 300명을 뽑았다.

한 직원이 합리적인 건의를 제기하려고 할 때, 그는 어떤 대표를 찾아가 이 대표와 함께 건의표를 작성할 수 있다.

이 제안은 노동생산성 회의에 제출한 후, 한 회의 대표와 노동생산성 회의의 간부로 구성된 소량과 이 건의에 대해 평가한다.

이 그룹 중 두 사람은 이 건의가 노동생산율을 높여 실행할 수 있다고 생각하면, 1차 심사 합격금을 받을 수 있다고 조언한다.

이어 노동생산성 회의가 이 같은 건의에 대해 재심사를 진행한 뒤 이 건의에 따라 해당 건의에 따라 해당 건의에 따라 상여금을 지급한다.

이 제도는 회사에 큰 효익을 가져왔다.

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독일 MBB 회사: 출퇴근 제도

독일의 주요 항공과 우주 기업 MBB 사에서는 이런 상황을 볼 수 있다. 출퇴근할 때 직원들은 자신의 신분카드를 전자계산기에 넣어 바로 그때까지 해당 직원이 이번 주 몇 시간 동안 근무하고 있는 것으로 나타났다.

원래 이 회사는 출퇴근 제도를 유연하게 실행하였다.

회사는 근로자의 노동에 대해 성과만 심사하고 구체적인 시간을 규정하지 않고, 요구한 기간 내에 품질에 따라 작업 임무를 완수하면 임금을 지급하고, 업무질에 따라 상여금을 지급한다.

근무 시간에는 훈훈의 기동으로, 직원들은 교통이 복잡할 뿐만 아니라 업무임무와 본인이 편리하고 기업과 함께 출퇴근 시간을 협의할 수 있다.

이런 식으로 직공은 개인의 권익을 존중하고 책임감을 느끼며 일열정을 높였다.

동시에 기업도 수익을 받는다.

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한국 정밀 기계 주식회사: 1일 공장장 제 57348대

한국 정밀 기계 주식회사 는 이 독특한 관리 제도 를 실행 해 직공 을 교대로 공장장 관리 공장장 을 운영 했 다.

일일 공장장은 진정한 물건 공장장과 마찬가지로 공무를 처리할 권리를 가지고 있다.

어느 날 공장장은 노동자에 대한 비판적인 의견을 제기할 때 업무일기에 상세하게 기록하고 각 부서의 직원을 회수하도록 해야 한다.

각 부서, 각 직장의 주관은 수시로 헬륨이 자신의 일을 바로잡아야 한다.

이 공장은 1일 공장장제를 실시한 후 대부분 공장장의 직원을 거쳤고, 공장의 구심력이 강화되었다.

공장 관리가 현저하다.

전개된 첫해에 생산 원가 300여 만 달러를 절약했다.

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프랑스 스탈리 회사: 노동자 자기 관리

이 기업은 생산 경영의 요구와 교체의 수요에 따라 공장 직원들을 15인조로 나눠 16조로 나눠 1조당 팀장 2명을 선출하고, 한 팀장이 생산 라인에 있는 문제로, 다른 팀장이 훈련을 담당하고 토론회 및 부득산 기록을 소집했다.

공장 측은 총생산 진도와 요구만 제정하고, 그룹이 자체적으로 팀 내 인원을 배치한다.

그룹 내에서 인력을 모집하고 팀원들에게 상벌을 받을 권리도 있다.

이 공장은 자기 관리를 실시한 후 생산력이 급증하고, 비용은 다른 공장보다 낮다.

통용회사: 전원 결정 관리 제도

미국 통용 전기회사는 한 그룹회사이며 1981년 잭? 윌즈는 회장을 인수한 후 회사 관리가 너무 많다고 생각했고, 지도자들은 자신의 업무에 대해 사장보다 훨씬 잘 알고 있으니 사장들이 제멋대로 간섭하지 않는 것이 좋다.

이를 위해 전원 결정 제도를 시행해 평소 서로 교류할 기회가 없었던 직원들, 중층 관리원들이 모두 결책토론회에 참석할 수 있었다.

전원 결정의 전개는 회사 중 관료주의의 폐단을 단속하여 번쇄 절차를 줄였다.

전원 결정을 실시하여 회사가 경기 불황의 상황에서 큰 진전을 이루게 했다.

그 본인은 전미의 가장 우수한 기업가 중의 하나로 불린다.