社員の成長を助けるためのいくつかの点を考えます。

1、ストレスを与えるのが上手です。

多くの管理者からよく聞きました。

このような状況を認識すると、職場で本当に自分のストレスを与えて向上心を変える人は多くないということが分かります。だから、積極的ではなさそうな社員に対して、積極的に学ぶべきではないです。管理者である以上、彼らの成長を助ける責任があります。

いい人がいますよ。他の人にやってもらいたいですが、自分でもできるでしょうか？だから、管理者自身がだらだらしていて、部下にまめであれば、部下に納得させるのは難しいです。もし私達の管理者が手本を示してくれたら、チームのために模範を立てて、私の要求は私自身に基づいています。これは部下にとって、見本を見たら、自然とあなたの方向に向かって努力します。

すべての人は影響力があります。影響の範囲はすべての人の職位によって言えば、高いレベルの管理者ほど影響力が強くなります。つまり、会社が落ちぶれたというなら、基層社員のためではなく、末端社員が影響力があっても会社全体の戦略に影響しにくいです。高層の指導者は違って、彼らの一挙手一投足は会社の発展に影響を及ぼしています。

だから、模範的な役割は自分で従業員に影響を与えて、前に向かって奮闘している模範を社員に見せて、このような影響力はある程度多くの言葉を使うより役に立ちます。

3、手を放して、もっと監督します。

　　很多管理者口口声声说要给员工发展的机会，但是就是不把一些重要事务放手交给他们去做，员工所接触的都是一些最基础的工作，这样的工作做久了以后自然就没有吸引力和挑战性了，当然也有的管理者确实有培养员工的意识，于是把原本属于自己的工作内容大部分都交给了员工去做，但却不过问做的效果和有无需要改进的地方，其实这两者如第四点般都算是一种极端，员工成长的体现自然是以能胜任更多的工作(多和难)，优秀的员工是能够承担上司的部分工作的，但是由于下属的视野并不如上司，在考虑问题上难免有偏颇之处，如果我们全部放手，员工自己做错了还不知道呢，而如果是一些重要的事务做错了，管理者也很难逃脱责任，所以如果要既保证工作完成的质量，又要更好的帮助员工挑起重担，放手是必要的，但是在放手的同时也需要不定时地进行

確認と指導。

{pageubreak}

ある管理者が彼のやり方を教えてくれました。彼は以前に部下に一つの任務を引き継いで、部下に最後に彼が審査して確認すると言っていました。ですから、間違いをしても大丈夫です。その結果、ほぼ毎回この仕事をするたびに小さな問題が発生することに気づきました。そして、彼は今後はこの問題を解決しないと部下に言いました。

4、社員の自信を育てる

これは真実の話です。条件があまり良くないので、この職場に選ばれた多くの従業員は表現があまり良くないため、この職場に来たばかりの社員は士気が低く、自分には全く自信がありませんでしたが、この職場の管理者はあまり長い時間でこれらの捨てられた従業員を助けました。彼はいつも従業員と自分の心得を共有しています。社員に自分が本当は素晴らしい社員であることを意識させます。どの職場にいる時、彼らの答えは自信に満ちています。彼らはこのような職場で働くことができることを誇りに思っています。

兵がぼうぼうとしているという古い言葉がありますが、従業員の自信はどのように管理者と正確に指導して励ましてくれるかどうかに関係があります。社員はもちろん駄目です。このように話している時、従業員を放棄しています。同時に自分で社員を成長させる機会を放棄しています。

5、社員が自分で考える習慣を育てる

前に述べたように、私たちの本性は怠け者です。仕事には何の考えもなくてもいいです。問題を自分のものにする人はいないと思います。多くの管理者は直接部下の仕事を指揮するのが好きです。だから、部下の独立した思考の能力は隠れています。鍛錬の機会が足りなくて、最後まで管理者は疲れています。従業員は何も勉強していません。

ある従業員を育成していますが、成果のある管理者は従業員を快速に成長させるにはどうすればいいかと聞かれました。実は私のやり方は簡単です。彼らに問題を投げ続けています。やむをえない状況で彼らに答えを与えず、自分で問題を解決する方法を考えさせます。

私の問題を通して、私の従業員は彼らの独立した思考能力を鍛えました。問題が発生した時、彼らは直接に問題を私に投げません。対策を考えてから私に言います。時には措置が採用されるとは限りませんが、自分で問題を考えることができる時、彼らの成長も迅速です。